作者：黃博文、焦中秀

來源：地產(chǎn)黃老邪（ID：DCHLX1）

就像人體需要不斷地進(jìn)行新陳代謝一樣，企業(yè)在發(fā)展過程中，必須不斷招募新人以獲得新鮮血液，保證組織的能力提升與活力保持。與此同時，那些在企業(yè)以往發(fā)展歷程中立下汗馬功勞老員工，也是企業(yè)的寶貴財(cái)富。

尤其是處于快速發(fā)展時期的房地產(chǎn)企業(yè)，往往會引進(jìn)大量的新鮮血液來支撐業(yè)務(wù)的拓展。在這種情況下，新員工與老員工經(jīng)常會因權(quán)責(zé)利等因素產(chǎn)生諸多的不平衡感，這種不平衡感如果不善加處理，便會打擊員工工作熱情，影響工作的銜接配合，甚至加劇團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定，從而影響公司的業(yè)績和競爭力。

管理紅利時代

新老融合已成重點(diǎn)問題

2021年，“五道紅線”與“兩集中”政策相繼落地實(shí)施，疫情對房地產(chǎn)行業(yè)的影響也長期存在，以往靠瘋狂拿地和金融杠桿的躺贏的“勇者勝”時代已經(jīng)過去，房地產(chǎn)行業(yè)正加速進(jìn)入管理紅利時代。

未來十年，房地產(chǎn)行業(yè)依然是一個“大、好、穩(wěn)”的行業(yè)，但是外部環(huán)境變遷與政策牽引，改變了行業(yè)的經(jīng)營邏輯與發(fā)展邏輯，低增長、低利潤、低容錯、高風(fēng)險(xiǎn)必將倒逼地產(chǎn)企業(yè)的管理大變革，通過管理精細(xì)化提升競爭優(yōu)勢。

但如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，首先要考慮的是如何提升人的能力，所以企業(yè)關(guān)于“人”能級的提升，“團(tuán)隊(duì)組織能力”的提升是十分關(guān)鍵的。因此，激發(fā)團(tuán)隊(duì)聚變就成為了時勢所趨。

從物理層面來講，聚變一般指的是核聚變，即在高溫高壓的環(huán)境之下，輕原子核結(jié)合成較重原子核時放出巨大能量，產(chǎn)生出摧毀一切的更高溫和強(qiáng)大的沖擊波。

當(dāng)把聚變的概念引入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理中，就形成了團(tuán)隊(duì)聚變的概念。所謂團(tuán)隊(duì)聚變，就是企業(yè)通過高溫高壓的環(huán)境，促使團(tuán)隊(duì)聚變，以此產(chǎn)生更高的溫度，去滿足、創(chuàng)造客戶需求，溫暖合作伙伴；產(chǎn)生沖擊波去沖擊競爭對手，獲取競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的不斷發(fā)展，必定會出現(xiàn)這樣的問題——無論是從數(shù)量上還是結(jié)構(gòu)上，老團(tuán)隊(duì)都不能滿足公司發(fā)展需要。這個時候就需要從企業(yè)外部引進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)成員加入。在團(tuán)隊(duì)聚變的過程中，新老融合是個永遠(yuǎn)不能繞開的話題，新老融合實(shí)現(xiàn)的好，團(tuán)隊(duì)才能釋放加倍的力量。

企業(yè)引進(jìn)人才的目的無非是兩種——互補(bǔ)&強(qiáng)化。所謂互補(bǔ)，就是企業(yè)通過分析老團(tuán)隊(duì)的能力有哪些短板，然后引進(jìn)新成員來補(bǔ)足短板。強(qiáng)化則是引進(jìn)一位高手成員來強(qiáng)化企業(yè)的某一項(xiàng)能力，并形成企業(yè)的核心競爭力。

無論引進(jìn)還是強(qiáng)化，新老融合要形成能級更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)都需要企業(yè)的高溫高壓環(huán)境，這方面需要與招聘、培養(yǎng)關(guān)聯(lián)起來看，引進(jìn)人員要考慮與企業(yè)的契合度。以互補(bǔ)為目的引進(jìn)的新成員，老員工排斥小。以強(qiáng)化為目的引進(jìn)的新成員，老員工排斥大。因此在引進(jìn)端要考慮為何引進(jìn)新員工，針對不同類型有所側(cè)重。

新老融合

四大粘合劑

房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理部門，可以從四個維度促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的新老融合。首先要明確清楚需求，并通過形式和組織進(jìn)行助力，在制度層面進(jìn)行約束，過程中最重要的是目標(biāo)引領(lǐng)，明確戰(zhàn)略和方向才能更好的了解需求，四維度形成閉合。

一、需求解讀

當(dāng)新員工入職企業(yè)的時候，無論是新員工還是老員工，都普遍缺乏安全感。 

新員工剛剛進(jìn)入企業(yè)時，工作生活都存在著諸多不確定性；一些老員工也會認(rèn)為新員工會對自己的工作產(chǎn)生影響，威脅自己的地位。

因此，新員工需要?dú)w屬感，老員工需要存在感，價(jià)值感，無論是新員工還是老員工都會有危機(jī)意識，因此會產(chǎn)生排異性，由此導(dǎo)致情感上的不融合或工作上的不融合。 

因此，房企人力部門應(yīng)從情感與工作維度，幫助新老員工實(shí)現(xiàn)融合。 

二、形式助力

首先是儀式感的塑造。通過歡迎儀式對新員工進(jìn)行有特點(diǎn)的介紹，老員工也可以表達(dá)歡迎情感。因此隆重的歡迎儀式感更容易促進(jìn)新老融合。

新員工的入職培訓(xùn)。這個環(huán)節(jié)是新員工了解和融入企業(yè)的第一步。關(guān)于企業(yè)的發(fā)展歷程、愿景規(guī)劃、規(guī)章制度、人力部門可以組織一部分內(nèi)容，也可以留一部分內(nèi)容讓老員工來進(jìn)行培訓(xùn)，由此形成老員工與新員工的關(guān)聯(lián)，讓新老員工在入職培訓(xùn)階段就建立粘性。 

老員工的培訓(xùn)升級。讓老員工明白企業(yè)的發(fā)展需要新鮮血液，需要注入新的活力，需要吸收行業(yè)最新的做法。新員工給老員工的培訓(xùn)，更好的釋放新思路、新想法，以分享的視角來介紹新理念，新老員工會更容易融合。

新老員工凝聚活動。比如一些拓展訓(xùn)練，人為的將新老員工分為一組，戶外運(yùn)動都可以很好的形成凝聚。 

新老員工定期的溝通活動。新員工與老板，新員工與直接上級，新員工與老員工的溝通機(jī)制都需要建立?？梢越M織茶話會，敞開心扉來交談，助力大家更好的去溝通，融合。 

性格的融合與互補(bǔ)。這個維度在招聘端，人才引進(jìn)端就要考慮員工的氣質(zhì)是否與企業(yè)融合，通過一系列的交流，培訓(xùn)的過程中多次考慮性格是否互補(bǔ)，從而實(shí)現(xiàn)新老融合。

三、制度約束 

首先，必須建立起公平的薪酬制度。一般來說，新員工的薪酬都會高于老員工。同樣的崗位，新員工會高于老員工。因此，人力在制定薪資標(biāo)準(zhǔn)要考慮，如何去平衡，減少薪資沖突。

其次，為新老員工設(shè)置合理的職業(yè)規(guī)劃。對老員工可以進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行相應(yīng)的崗位調(diào)換。新員工在融入的過程中如果不適合，進(jìn)行換崗或調(diào)崗，讓新員工能有更多的選擇，而不是離開。因此，崗位設(shè)置也顯得尤為重要。

最后，完善帶崗人機(jī)制。帶崗人的制度要明確，老員工帶新員工的機(jī)制要明確，以及相應(yīng)的激勵政策，盡可能量化，具象化。 

四、目標(biāo)引領(lǐng)

老板要明確戰(zhàn)略，明確經(jīng)營導(dǎo)向，經(jīng)營才能更好地匹配人才，人才能助推戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

戰(zhàn)略明確后，需要上下一心進(jìn)行宣貫，讓新老員工一起跑到階段性勝利點(diǎn)。人才培養(yǎng)，新老融合必須要有戰(zhàn)略作為牽引。 

對于人力部門，將目標(biāo)宣貫下去，讓新員工明確工作導(dǎo)向，推進(jìn)政策落地執(zhí)行，這些都能很好地促進(jìn)解決新老融合的問題。

新老融合

五大策略

在新老員工融合的過程中，企業(yè)、老板、HR、老人、新人都要運(yùn)用各自的策略有所作為。

一、企業(yè)的策略

在黃老邪過往服務(wù)企業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)很多中小房企不是招不到人，就是招到后留不住人。

如果是這種情況，就要去著手分析企業(yè)內(nèi)部中，前文所說的溫度與壓力是否恰當(dāng)，太低的往上升，太高的往下壓。好的溫度環(huán)境和壓力環(huán)境，能夠使新老融合更加順利。

二、老板的策略

很多的企業(yè)新老融合速度慢，質(zhì)量低，尤其是中高層級的新老融合，問題根源都在老板身上。例如：

• 沒有戰(zhàn)略，或戰(zhàn)略反復(fù)搖擺；

• 沒有基本的經(jīng)營策略，只會算小賬，不會算大賬；

• 不信任下屬，或是為難下屬；

• 不能適當(dāng)容錯；

• 喜新厭舊，引進(jìn)新人的同時冷落老人；

• 懷疑、嘲諷、打壓新人；

• 不關(guān)心新老融合是否順利，聽之任之。

作為老板，一定要清楚自己日常行為是否有利于新老融合，清楚自己做對了哪些，做錯了哪些，并著手改正。

三、HR部的策略

在新人被企業(yè)錄用之后，HR部門的相關(guān)工作并沒有結(jié)束，還要對新人進(jìn)行一段時間的跟蹤關(guān)注。

不同層級關(guān)注時間不同，對于高管層級來說，人力部門要進(jìn)行一年時間的跟蹤關(guān)注，清楚新人的工作狀態(tài)、老板的滿意度、工作當(dāng)中的痛點(diǎn)，以幫助其順利過渡。對于中層新人員工，要跟蹤關(guān)注半年，主管級基層員工，要跟蹤關(guān)注三個月。

對于房企人力資源部門來說，新老融合是一個永恒話題，也是重要的工作職責(zé)之一，因此建立一套跟蹤關(guān)注新員工的標(biāo)準(zhǔn)化體系尤為重要。

四、老人的策略

老員工一定要清楚。公司快速發(fā)展過程中引進(jìn)新人是必然的，培養(yǎng)老人與引進(jìn)新人是結(jié)合的，新老融合一定是永恒的話題。

新老融合的過程中，老員工的責(zé)任更大，應(yīng)該張開臂膀去擁抱變革、擁抱新員工。同時不能妄自菲薄與夜郎自大，對于新人的長處不能視而不見，也不能因?yàn)橐M(jìn)新人而將以往的規(guī)則全盤推倒重建。

五、新人的策略

作為新人，一定要了解自己的長板與短板。對于中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，引進(jìn)的新人大多都是出身于TOP級企業(yè)，他們的優(yōu)點(diǎn)是更職業(yè)化，行業(yè)視野更開闊。

但TOP級企業(yè)往往有著成熟的機(jī)制，因此這類新人要思考，自己能否在企業(yè)沒有體系、機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)化支撐的前提下創(chuàng)造業(yè)績，或者能否建立適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的體系、機(jī)制、標(biāo)準(zhǔn)化。

同時，也要正確去看待中小企業(yè)老人的優(yōu)勢。如老人擺平問題的方式可能不是那么職業(yè)化，因此不會固化僵化，反而比較靈活，套路少，招數(shù)多。這些都是TOP級人才需要關(guān)注和學(xué)習(xí)的 。

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原標(biāo)題： 管理紅利時代，房企如何破解新老融合問題？