前幾天和客戶在聊到效能分析的話題，說是老板給布置了作業(yè)不知從哪里下手?；蛟S對于許多商業(yè)地產(chǎn)人而言，“效能”是比較陌生的名詞，甚至還沒有“能效”來的熟悉，更別說怎么去應用了。那么，為什么老板們要關心效能呢？這幾天就趁著禁閉的時間來寫一寫吧。

“效能”，顧名思義指的是達成某種效果的能力。根據(jù)百度百科，這一詞條的原意是指事物所蘊藏的有利的作用，即人們在有目的、有組織的活動中所表現(xiàn)出來的效率和效果。而在工作中的效能，一般指工作產(chǎn)出與投入之比，是衡量工作成果的尺度。通俗地講就是在進行某任務時，取得的成績與所用時間、人力、金錢等的比值。

那么，為什么要提效能分析呢？這個概念最先是在人力資源管理領域被廣泛提及，用于衡量組織實現(xiàn)目標的程度，包括：辦事的效率和工作的能力等。在人力資源建設中，效能分析的根本目的是運用科學合理的手段、制度和載體，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高辦事效率和工作能力，進而保證業(yè)績目標的實現(xiàn)。

隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)很難依靠單一的產(chǎn)品能力與對手拉開差距，越來越多的企業(yè)陷入到同質(zhì)化競爭的困境當中。因此，管理者們迫切地希望尋找到更多能提升競爭力的突破口，團隊、資金、資源等軟性能力也就隨著日漸受到了關注。

然而，對于這些軟性的能力，過去卻往往依賴于主觀的評判，很多時候都缺乏客觀的衡量尺度。為了更加科學地看待企業(yè)實現(xiàn)目標的能力，并落實到管理工作中進行跟蹤，效能分析就這么被推上了臺面。

效能是對效率和效果的綜合性評價。相比于以時間投入作為衡量依據(jù)的效率而言，效能還需著眼于實現(xiàn)目標的能力。因此，在進行效能分析的過程中，單一的“時效”是沒有意義的，時間的維度必須與其他的衡量依據(jù)相結合。那么，衡量依據(jù)通常有哪些呢？

圖1: 效能分析的三種衡量依據(jù)

前面講到，效能分析最先是在人力資源領域得到了應用，這其實也就是我們經(jīng)常說的組織效能。組織效能，指按照人力資源的投入來分析實現(xiàn)目標的能力，進而尋求組織優(yōu)化與員工激勵獎懲的依據(jù)。組織效能衡量的對象，可以是整個企業(yè)，可以是下屬的分子公司，可以是某一個部門，甚至可以是某一項業(yè)務。落到人員投入的角度進行衡量，也就是大家所熟知的“人效”了。

我們說過，效能分析的驅動力源于管理者對軟性能力的日漸關注。而這些能力除了人以外，還有土地、資本、技術等等。對于商業(yè)地產(chǎn)管理者而言，空間效能則是另一件不得不說的事情?？臻g效能，顧名思義以空間投入為載體的產(chǎn)出能力，衡量的對象可以是某一棟樓，可以是某一層樓，可以是某一個房間，甚至可以是使用空間的某一種業(yè)態(tài)或某一個品牌。在商業(yè)地產(chǎn)、零售業(yè)廣泛應用的“坪效”，就是空間效能的典型指標。

商業(yè)地產(chǎn)作為一項資金需求大、回報周期長的投資，資金的重要性不言而喻。然而，相比于組織效能和空間效能的普及，資金效能往往在經(jīng)營環(huán)節(jié)種被許多企業(yè)所忽略。資金效能的衡量對象往往與資金的最終使用目的掛鉤，可以是整個企業(yè)，可以是某個項目，也可以是某個部門或某個業(yè)務行為。比如：從項目投資出發(fā)的各項回報指標、立足企業(yè)經(jīng)營的資金周轉指標等；又比如：基于日常運營支出考量的費效比指標等等。

曾經(jīng)有人提出一個公式：效能=效率X目標，說的是當偏離目標時，即便效率再高也不會有好的效能。因此，效能分析自然也就離不開目標，圍繞目標制定衡量的標準，才能為結果負責。這一衡量的標準，也就是我們所說的“指標”。指標是鏈接目標與業(yè)務之間的橋梁，是進行效能分析的基礎。

當然，效能分析的指標與其他經(jīng)營分析指標在基本的相通的，都是可以分為財務指標和業(yè)務指標兩大類來考慮。

對于企業(yè)管理者而言，效能分析最直觀的體現(xiàn)就是財務指標。整理財務指標的常用方法可以參考杜邦分析等方法。指標配合到前面說的衡量依據(jù)，就可以用來評估效能了。比如：從組織效能出發(fā)的人均利潤、人均收入等；又比如：從空間效能出發(fā)的平米租金、單方成本、單方費用等；再比如：從資金效能出發(fā)的自有資金回報率（ROIC）、經(jīng)營利潤率等。

圖2: 租賃業(yè)務的杜邦分析模型示例

對于業(yè)務類的指標，則需要細化到開展效能分析的業(yè)務類型了。這類指標可以是與財務指標有直接關系的業(yè)務結果，如：簽約面積、簽約單價等；也可以是間接影響財務結果的長期行為，如：潛在客戶數(shù)量、商戶銷售額、客流等。配合衡量依據(jù)，效能就還可以從其他視角進行分析。比如：分析招商部門的人效，往往可以人均簽約面積進行衡量；又比如：購物中心常用的坪效指標，就立足于空間所帶來的商戶銷售額轉化；再比如：在分析企劃部門的費效比時，可以從客流角度測算單位投入資金所貢獻的客流等等。

討論了效能分析的基本邏輯思路，那么在哪些場合能夠加以應用呢？這個相信大家應該都能夠想到很多了。我們就簡單地進行一個梳理吧。

圖3: 效能分析的應用邏輯示例

效能分析的應用還有著許多其他的場景，這里就不一一細數(shù)了。當然，效能分析只是一種工具手段，具體的應用方式是需要配合企業(yè)的管理目標進行設計。在商業(yè)地產(chǎn)同質(zhì)化競爭日趨激烈的今天，資產(chǎn)管理者應當加強對這些工具手段的學習和應用，以評估業(yè)務開展對預期結果的實現(xiàn)或影響的程度，進而找到提升競爭力的地方，實現(xiàn)自身資產(chǎn)的保值增值。